OPTIMISER SON RETOUR A L'EMPLOI

CHRISTIAN CHEVALIER,
Ex-Directeur Régional pour un grand nom allemand du commerce de proximité


Il veut développer un centre de profits
sur une ou plusieurs régions, au plus près de ses clients.

Rentrée chargée pour Christian, qui après un licenciement, reprend des études universitaires à LYON3. «Mes dix années d’expériences, optimisées par un Mastère (Bac+5) en administration des affaires, Ingénierie et Direction Commerciale, doivent booster ma stratégie de retour à l’emploi » rappelle Christian, motivé plus que jamais.

Ce jeune cadre de 38 ans, marié, deux enfants, n’a eu de cesse d’améliorer la qualité des relations et contacts clients lors de ses précédentes expériences, il possède aussi toutes les armes nécessaires au pilotage d’un réseau de magasins de proximité et le savoir-faire dans la mise en œuvre des moyens humains et organisationnels pour garantir le bon déroulement des opérations de gestion d’un point de vente.

Il sait manager, dynamiser et fédérer les équipes pour contribuer à améliorer les résultats (CA, stocks, inventaires, frais de personnels, casse, vols, périmés…), assurer la gestion sociale et administrative du personnel afin de préserver un bon climat social. Il connaît la législation sociale applicable à toutes les catégories sociaux-professionnelles, la règle-mentation en matière de durée de travail, les contrats, les responsabilités qui lui incombent en termes de recrutement.

Il est capable de détecter les besoins en personnel et d’anticiper, d’établir un plan d’action en matière de recrutement, de fixer des critères de sélections préalables à l’embauche, d’assurer la formation et le suivi des nouveaux personnels, de valider leur intégration au sein de l’entreprise et permettre leur évolution.
lI est capable de traiter l’ensemble des flux dans des conditions optimales de qualité (commandes, pré commandes, changement de prix, retours, saisonnalité…), de gérer efficacement un compte d’exploitation.
Il est attaché à l’importance et à l’application du merchandising dans un « libre service », à l’importance de l’accueil client, du conseil et du service, au contrôle régulier de l’état des structures du parc de magasin, à la réglementation en terme d’hygiène et de sécurité.

Il assume depuis l’année 2000 une délégation permanente de pouvoirs et de responsabilités sur le respect de la législation sociale, de la législation en matière d’hygiène et de sécurité, du droit de la consommation et de la réglementation en terme d’affichage (prix, poids et mesures).De son expérience, il en ressort l’esprit d’exigence, la capacité à anticiper, analyser et réagir pour offrir un service de qualité au client, le dynamisme et l’innovation nécessaires à la compétitivité, la polyvalence et la capacité d’adaptation dans différentes fonctions.

Christian CHEVALIER possède aujourd’hui indéniablement, une bonne vision des métiers de la distribution ; la diversité et la grande mobilité dans son parcours apporteront une réelle valeur ajoutée à l’entreprise.
Il sait apporter son savoir-faire, ses compétences et optimiser le développement, être acteur et force de propositions, être le lien permanent entre le client et l’entreprise. Il sait s’investir pour une mission, un véritable challenge.

Analyse comparative C.R.M.

Présentation des 3 modules sélectionnés :
INTRODUCTION

a) Grand Compte (SUNSYSTEMS)
- Caractéristiques
- Fonctionnalités
- Critères d’évaluation

b) Middle Market (Adonix)
- Caractéristiques
- Fonctionnalités
- Critères d’évaluation

c) (Open Source, Compiere)
- Caractéristiques
- Fonctionnalités
p
- Critères d’évaluation

résentation de l’entreprise :

a) Contexte d’évolution :

- Le cœur d’activité
- les produits
- Les objectifs

b) La Problématique :


c) Le S.W.O.T. La solution :

CONCLUSION


Sources WEBWWW.Sunsystems.frWWW.Solutionsebusiness.comWWW.Groupesolutions.frMVI-solutions-VRMWWW.journaldunet.comWWW.LUZENAC.COMWWW.expert_line.comWWW.BENCHMARK.FRSources bibliographiquesLa gestion relation client (Venturi) Dictionnaire des technologies de l'information et de la communication / (E. Astien)


INTRODUCTION

Les besoins croissants des hommes en informations, savoirs, et connaissances, la réalité du terrain en entreprise, l’environnement politique, économique, sociologique, technologique et écologique en perpétuel mouvance, suggèrent aux entreprises l’élaboration de plans d’actions et de stratégies innovantes visant à optimiser leur Système d’Information.

La vision des entreprises est aujourd’hui de plus en plus transversale et que ce soit en terme d’identification, de gestion, de mise en oeuvre ou de contrôle des flux d’informations, les enjeux sont tels, que l’impact des solutions et actions mises en place s’avèrent capital.

Les C.R.M., nouveaux outils de gestion des relations clients, intégrés dans un Système d’Information Marketing et Commerciale adapté à l’environnement d’une entreprise, ainsi qu’aux acteurs aux produits, aux marchés..., doivent permettre l’élaboration d’avantages concurrentiel indéniables.

Les deux parties du C.R.M. que sont le front-office et le back-office, concentrent l’ensemble des canaux de contacts, (ligne téléphonique, WEB, courrier traditionnel), ainsi que tous les éléments permettant la gestion du client/prospect, la gestion marketing, l’administration des ventes ainsi que la gestion du site WEB.

Une foi les datawharehouses (bases de données) basés sur les clients et prospects en place, (enregistrement, analyse, enrichissement, évolutivité et exploitations), le C.R.M. devra permettre d’un point de vu qualitatif et quantitatif, un accroissement du nombre de client, une amplification de la fidélité et un développement de la relation client.
L’entreprise se placera alors, tactiquement sur des marchés à la foi décisionnels en terme de fonctionnalité, des marchés de stratégie produits, des marchés de distribution avant la mise en oeuvre du projet.

Nous allons maintenant, sélectionner trois modules comparables de C.R.M. chez trois éditeurs de progiciels différents et présenter une synthèse sous forme schématique des principales caractéristiques, fonctionnalités et autres critères d’évaluation des différents produits sélectionnés. Puis, après avoir préalablement défini le contexte et les objectifs C.R.M. d’une entreprise réelle, nous recommanderont un des trois produits sélectionnés.


Présentation des 3 modules sélectionnés :

SUNSYSTEMES
La standardisation vers une solution logicielle unique ne suffit pas aux entreprise complexes car les besoins des différents sites de ces entreprises multinationales ne sont jamais homogènes, d’ou l’urgence des solutions. Sunsystems, Système ERP complémentaire, s’adresse tout particulièrement aux multinationales à organisation complexes et va permettre l’exécution d’éléments sensible de leur activités, en complément de leur logiciel ERP standard. Les besoins fonctionnels de la production et de la logistique se feront par un ERP principal et du fait de la particularité de l’entreprise les ventes, la gestion CRM marketing client/prospect, les achats, la distribution se fera par l’ERP complémentaire en tenant compte de la spécificité de chaque sites.

Caractéristiques :
Convient aux entreprises complexes et multinationales en complément d’un ERP
Facilité de déploiement : rapide à installer et à configurer
Respect des spécificités nationales et locales
Evolutivité : capacité d’évolution avec l’entreprise
Retour sur investissement de 1 à 3ans

Fonctionnalités :
Apporte une facilité d’exploitation de nombreux sites géographiquement dispersés
Répond aux besoins locaux tout en maîtrisant et standardisant les activités C.R.M. des filiales
Intègre des données complexes provenant de sites distants pour les consolider en une vue unifiée
Souplesse d’utilisation offrant des fonctionnalités multidevises et multilingues

Critères d’évaluation :
Ne pas imposer une solution unique contrôlée de manière centralisée et globale, mais satisfaire le besoin de la division ou du service ou du site qui l’utilisera en complément de l’ERP existant.
R O I non négligeable
Planification mondiale mais mise en oeuvre locale
Facilité d’interaction
Reporting de consolidation, traitement inter société


Caractéristiques ERP principal ERP complémentaire
Besoins fonctionnels Production, logistique, distribution CRM Vente, gestion marketing, Distribution
Plate-forme technologique Mainframe, AS/400, UNIX Windows, UNIX, Linux
CA annuel de la division > 500 millions d’euros < 500 millions d’euros
géographie Quelques sites important nombreux petits sites
Nombre d’utilisateur > 150 de 5 à 150
implication du Dpt informatique élevé faible
Contexte d’exploitation stable, entité mûre croissance rapide
Attente de R.O.I. 3 à 5 ans 1 à 3 ans
Durée de mise en oeuvre plusieurs années semaines ou mois

ADONIX X3
Adonix X3 est un progiciel de gestion capable de couvrir l’ensemble des activités de l’entreprise à travers un système informatique UNIQUE et INTEGRE. L’objectif d’Adonix est d’apporter aux entreprises des outils de gestion plus efficaces, capables de leurs amener des gains de productivité importants, avec un retour sur investissement rapide.

Caractéristiques :
Adonix3 intègre en standard toutes les fonctions de l’entreprise (gestion financière, gestion commerciale, CRM, gestion industrielle) ce qui garantie une gestion cohérente des données et un contrôle global de l’activité. Il optimise le flux des information en intra et extra-entreprise, avec les clients et partenaires. Les données sont accessibles en temps réel et en tout lieu. Les décisions sont plus sûrs et plus rapides amenant à l’entreprise une réactivité. Respect des spécificités nationales et locales Evolutivité : capacité d’évolution avec l’entreprise. De puissants outils d’analyse et de reporting facilitent la prise d’aide à la décision. Une vision globale de l’activité de l’entreprise est disponible à tout instant. L’architecture web du logicielle permet de donner à des tiers l’accès contrôlé à certaines informations : offrir aux commerciaux nomades un suivi, et une saisie à distance de leurs clients. Permettre aux fournisseurs des traitements afin d’accélérer certaines procédures.


Fonctionnalités : Toutes les fonctions d’Adonix utilisent une base de données communes et bénéficient d’une structure identique. Chaque fonction peut-être utilisé en « client-serveur » ou web, localement ou à distance.

Critères d’évaluation :
Principaux domaines couverts :
Gestion financière ( comptabilité, multi-législation, gestion des immobilisations, …)
Gestion des ventes (commandes ouvertes, prêts, facturation, logistique,..)
Gestion de relation client (action commerciale, support client, marketing, ..)
Gestion des achats ( calcul des besoins, autorisation des achats, relance fournisseurs,..)
Gestion des stocks ( gestion multi-sites, multi-dépots, assurance qualité,..)
Gestion de production ( outil d’aide à la décision, réapprovisionnement, planification,..)
Simple d’utilisation, rapide de mise en oeuvre, doté d’architecture web qui réduit l’infrastructure informatique, ne mobilise pas l’énergie de l’entreprise qui se focalise sur des décision stratégiques
progiciel souple, adaptable, évolutif, cœur de produit doté d’une technologie ouverte et standard
Adonix : Groupe français créé en 1979, CA de 53,2 millions d’euros, Emploi 700 collaborateurs.


COMPIERE
Compiere est le 1er logiciel ERP open-source, intégrant de puissantes fonctionnalités CRM et conçu pour les PME/PMI.( Classé top5 des projets les plus actifs selon Source forge), Compiere est le leader mondial des application ERP en Open source, Audanix, intégrateur de solutions web et ERP sous Open source, distribue Compiere sur l’Europe et possède les bases internationales.

Caractéristiques :
Compiere suit l’activité liée à tout prospect, client, partenaire : enregistrement des contacts, suivi des appels et des réclamations, suivi des demandes de prix et des offres. Le CRM n’est pas un module indépendant car les fonctions de gestion commerciale sont intégrés au processus commercial
Fonctionnalités :
Grâce à la richesse et à la flexibilité de son architecture, Compiere couvre les besoins de structures complexes intégrant de nombreux paramètres : multiculturelles, multidevises, multi-taxes

Critères d’évaluation :
CRM en open sources il est donc nettement plus abordable que les autres et apporte autant de fonctionnalités et d’intelligences économiques. Ces produits sont certainement une base précurseur des futurs moyens d’acquisition d’informations et de savoirs, alliant une réelle interaction avec les différents canaux d’information de l’entreprise et les données de bases de données connues.
Développés selon un mode de travail de collaboration, les logiciels « open sources » sont élaborés grâce aux contributions des membres de la communauté. L’équipe, composé de contributeurs de haut niveau, effectue les contrôles assure la cohérence et la qualité des développements. Cette organisation produit des logiciels dont le coût est limité et la technicité élevée. De plus, la communauté joue un rôle important dans le déboguage (d'autant plus rapide que les contributeurs sont nombreux) des nouvelles versions, assurant un contrôle qualité à grande échelle.

Vente : création d’une offre commerciale, gestion de portefeuille de commandes, accusé de réception des règlements clients. Ce processus est entièrement intégré aux fonctions supply chain et de gestion de clients.

Achats, Compiere couvre le processus de : création des commandes, émissions des commandes fournisseurs, réception des factures, règlement fournisseur (fonction intégrée), gestion des relations partenaires, animation des réseaux commerciaux-diffusion d’information, commande de supports commerciaux, suivi des budgets marketing, demande de support, gestion des fournitures aux services centralisés. Elle crée aussi des liens entre la logistique la gestion de production, les finances, gestion de projet et portail WEB.




présentation de l’entreprise : « Les Talcs de LUZENAC »



a) Contexte d’évolution

Le groupe Luzenac est membre du groupe minier international RIO TINTO qui est le principal Groupe minier mondial avec des gisements et usines en Amérique du Nord, Amérique du Sud, Europe, Afrique, Australie et Sud-Est de l’Asie. RIO TINTO emploie 51000 personnes et le groupe Luzenac représente 5% de chiffre d’affaires de RIO TINTO.

La production de talc dans le monde est aujourd’hui estimée à 6 millions de tonnes, provenant d’environ 250 gisements répartis sur toute la planète. Avec 21 % de cette production, le groupe LUZENAC est le premier producteur mondial de talc, matière première couramment utilisée dans des industries aussi nombreuses que diversifiées : papier, plastique, peinture, céramique, cosmétique, alimentation...

Le groupe LUZENAC possède aujourd’hui 15 gisements et 21 usines situées en Europe et sur le continent Nord américain ainsi qu ‘une implantation commerciale en Asie. Il vend plus d’un million de tonnes de talc par an et offre actuellement à ses clients une large gamme de produits. Le groupe consacre 5% de son CA à la recherche et au développement des marchés existant et de nouvelles applications. Talc Luzenac approvisionne principalement les marchés en Europe, Afrique et Moyen-orient, fournissant environ 2000 clients. La société réalise plus de 55% de ses ventes à l’exportation et souhaite, à moyen terme étendre de manière significative le nombre et la qualité ses clients et prospects.

RIO TINTO
(siège à LONDRES)

Groupe LUZENAC
(siège PARIS)


LUZENAC North América LUZENAC ASIA LUZENAC EUROPE
(siège Denver, Colorado) (siège Singapour) (Siège Toulouse)



Direction Ventes Direction RH Direction AF Direction Prod



Ventes France Ventes Export Ventes Afrique Adm Ventes
Moyen-Orient et Logistique


Zone Export Europe Zone Afrique Moyen-Orient



b) La Problématique


La société s’est équipée en 1999 d’un ERP (JD Edwards), fonctionnant sous AS/400, permettant, d’un point de vue purement stratégique de contribuer à une meilleure gestion quand à sa production, ses achats et sa logistique. En effet la mise en place de JD Edwards a permis en temps réel d’optimiser l’ensemble des flux matières et d’informations de toutes les implantations européennes ; le gestionnaire des stocks en Autriche peut à tout moment connaître l’état de production ou celui des stocks informatiques d’une référence donnée, au magasin du site français.

Aujourd’hui, l’entreprise à besoin d’un outil permettant d’obtenir des avantages concurrentiels probants, mais cette foi-ci, portant plus particulièrement sur la gestion marketing, clients/prospects, l’administration des ventes. JD Edwards ne peux aujourd’hui lui apporter qu’une solution à taille unique contrôlée de manière centralisée et globale à travers toute l’entreprise. Il lui faut plutôt une solution logiciel lui permettant d’identifier les différents niveaux de fonctionnalités et d’exploitation de ses sites répartis dans le monde permettre à tous les commerciaux de gérer au quotidien, leur clients et prospects, puis consolider les informations, synchroniser leurs actions pour gagner en productivité et fidélisation clients. Enfin, tenir compte que certain de ces sites ont des besoins qui ne justifient pas un investissement dans la mise en oeuvre d’un logiciel ERP majeur et requièrent une solution plus rentable, une solution qui ménage plus de libertés.

La carrière à ciel ouvert de Trimouns en Ariège

Le Talc

C) Le S.W.O.T. La Solution :


W.T. :

L’entreprise, possédant des sites géographiquement dispersés, est souvent confrontées à l’acquisition, la fusion ou la cession de divisions. En conséquence ses infrastructures matérielles et ses systèmes d’information sont hétérogènes et soumis à des évolutions constantes. La solution Open source s’impose.

La gratuité du droit d'utilisation masque-t-elle des coûts cachés ? Une fois un package acheté ou une distribution téléchargée, des compétences pointues en termes notamment d'intégration sont le plus souvent nécessaires. Des coûts de formation, de support et de mise à jour sont également à prévoir, LUZENAC possède ses propres équipes (développeurs avertis) en interne, d'une manière générale, les coûts seront déportés vers le service. Le coût total de possession incluant l'intégration, la formation, le support, est-il en faveur des solutions Open Source ? Et comment se comparent les performances techniques ? Mobiliser à nouveau l’ensemble des acteurs, informatique, finance, technique, logistique, commerciale en vue d’une mise en oeuvre lourde d’un autre E.R.P. massif, serait de toute façon une contrainte financière et humaine trop lourde.

Les services d'intégration autour du logiciel (Open Source) sont-ils arrivés à maturité ? Dans l'hexagone, des sociétés de services spécialisées dans les logiciels libres (SSLL) se sont créées, mais peu parviennent pour le moment à sortir du lot. Les grandes SSII ont en revanche senti le vent tourner et ont pris le train en marche avec un certain succès. Des fournisseurs tels que IBM, Oracle, HP ou Dell fondent eux aussi une large partie de leur stratégie sur Linux et les logiciels (Open Source). Globalement, l'offre est donc variée.

D'un point de vue juridique, que valent les licences des logiciels (Open Source) ? Les licences offrent un cadre légal très précis aux logiciels (open source). Des tribunaux ont récemment reconnu leur validité. Cela étant, l'utilisateur doit être particulièrement vigilant au statut des composants estampillés "logiciels libres" qui lui sont fournis et à l'obligation de redistribution des développements qu'il effectue, sauf à se procurer des composants sous une autre licence (BSD par exemple). Par ailleurs, la licence GPL n'implique aucunement un support de l'auteur, et encore moins une garantie contre d'éventuels problèmes.
Jusqu'à présent, un argument souvent entendu pour contester le sérieux des logiciels (Open Source) prétend qu'il s'agit d'une zone de non-droit. Rien n'est plus faux ! Les logiciels (Open Source) sont soumis à une licence, qui donne à chaque partie des droits et des obligations que les tribunaux peuvent sanctionner comme ils le font depuis des décennies pour les autres objets soumis au droit de la propriété intellectuelle.




S.O. :


Le but étant, en rapport étroit avec la production, les achats, fiabiliser les échanges d’informations concernant les clients et améliorer la productivité des commerciaux nomades et sédentaires au travers des différents sites, de mettre en place un S.F.A. automatisation des tâches commerciales, de gérer, d’analyser d’intégrer les volumes considérables de données commerciales et marketing et de fournir à tout moment une vue en temps réel des investigations et performances commerciales de chaque site, obtenir des fonctionnalités de reporting qui garantissent des informations de gestion précises et cohérentes, éléments indispensables si l’entreprise souhaite rester compétitive au sein des marchés concurrentiel d’aujourd’hui.

Un système complémentaire et « open sources », conviendrait simplement mieux aux besoins et aux scénarios d’exploitation variés rencontrés chez LUZENAC.

Une solution de gestion C.R.M. « open sources » va offrir une exhaustivité et un niveau de détails fonctionnels plus économiques à mettre en oeuvre qu’une solution ERP intégrée lourde déjà bien présente chez LUZENAC. Une implémentation plus rapide et sans travaux de reconfiguration important, une sollicitation moins importante en techniques et en personnels vont offrir un retour sur investissement plus rapide.

L’installation est sûr d’interagir avec les applications intégrées déjà existantes, elle aura la capacité à échanger avec l’ERP en place toutes les informations qu’elles soient d’ordre structurelles ou transactionnelles. Elle est capable de croître avec l’entreprise avec la possibilité pour les développeurs, en interne, de faire évoluer cet outil. Le C.R.M. à une capacité multilingues permettant les utilisateurs dispersés géographiquement de travailler dans leur langue maternelle. Les mêmes facilités sont présentes au niveau des applications multidevises et concernant les traitements inter sociétés. COMPIERE fait montre à la fois d’une envergure européenne et d’une présence locale, il possède les support techniques international.

L’entreprise LUZENAC après s’être assurée d’avoir bien pesé les enjeux et les risques inhérents à l’acquisition d’un C.R.M. « open sources », aura pris soin de bien impliquer ses équipes de développeurs informatiques et planifier les besoins en formation, implémentation et intégration.



La Conclusion :


Derrière la faisabilité technique et technologique de ces projets novateurs, dans un monde et sur des marchés surinformés, bientôt surinformatisés, comment ne pas tomber dans le piége de l’abondance technologique, souvent dénuée de qualité, de crédibilité et de contrôles ; (tout le monde voulant tout le temps tout faire)

Certes, l’impact rémunérateur de la mise en place de nouveaux outils technologiques d’informations, au sein d’un système d’information compétitif, optimise les stratégies, les prises de décisions, les projets, la rentabilité. Bien pensées elles vont permettre de relier électroniquement et en temps réel l’entreprise et le clients, les fournisseurs et les administrations, etc... Ces investissements vont permettre de mesurer en temps réel les indicateurs de performance de chaque sites, chaque point de vente, chaque centre de profits, chaque centre de coûts... Atteindre l’excellence pourra permettre le benchmarking, l’amélioration, le progrès.

La course à la rentabilité, notion indispensable et incontournable dans les entreprises, la pousse à se doter de méthodes et technologies nouvelles de gestion : de projets, de productions, de clients, de marketing, de logistique, d’achats...l’acquisition de technologies d’informations, pouvant faire parti intégrante de leur système d’information devient irrémédiablement et inexorablement vitale.

En permanence à la recherche de performances spécifiques, dans des domaines aussi changeant que mouvant, l’homme au sein de l’entreprise n’a de répits que l’aboutissement des efforts fournis à acquérir l’excellence. C’est justement cette notion de valeur humaine qui à chaque foi, quelques soit les époques, les marchés, les contextes, les moyens technologiques, va ralentir les rouages de la modernité. On cherche sans cesse à adapter la machine à l’homme, mais l’homme est-il capable de s’adapter à la machine ?

Malgré l’efficacité des systèmes mis en place, les projets avorteront faute d’avoir prévu que l’homme ne s’adapte pas aussi facilement que la machine que l’on impose. La dimension humaine devra donc être pleinement prise en compte par ces nouvelles technologies, concepteurs et utilisateurs « à bon entendeur... »

Aide au recrutement

Cas N° 1 de Recrutement

Introduction :

Après avoir défini nos besoins réels en terme de recrutement, nous nous assurons de ne pas démarrer un recrutement externe, avant d’avoir mesuré les opportunités en terme d’évolution interne au sein de l’équipe actuelle, recrutement interne société, cooptation.

I) Annonce :

Tenant compte des éléments donnés, nous rédigeons notre annonce :


II) Support et estimation du budget :

Nous faisons paraître l’annonce sur plusieurs supports :

Type de Presse Nom Durée coût estimé
Locale emploi ANPE 3 semaines 0 €
Gratuite paru-vendu 2 semaine 1000 €
Spécialisée Immoemploi 1 semaine 7000 €
Internet Cadresemploi 2 semaines 1200 €
Totaux 3 semaines 9200 €


III) Entretiens :

Sur deux journées, nous organisons des entretiens collectifs, vingt candidats par cession, puis entretiens individuels. Seront présents à ces journées de recrutement, l’assistant du responsable RH, le responsable régional, le manager de l’équipe concerné. L’organisation de ces journées sera la suivante :


LUNDI

1) accueil le matin 8h30 dans nos locaux (10 minutes)
2) présentation de la société, sa politique générale, commerciale ses axes stratégiques, ses plans d’actions (15 minutes)
3) la position du futur recruté dans l’entreprise et dans son équipe, le poste à pourvoir, explication du déroulement, il n’en restera que deux sur vingt ce soir (15 minutes)
4) 9h10 jeux de rôle, mise en situation vendeur-acheteur (dix groupes de deux pendant trente minutes), puis acheteur-vendeur à nouveau pendant trente minutes.
5) 10h10 à 10h30, proclamation des résultats, remerciements aux vaincus.
6) 10h30 à 11h00 pause
7) trente minutes d’entretien individuel par personnes jusqu’à midi, les deux gagnants reviennent demain à 9h00.(personnalité, diplôme, expérience, motivation, références)
8) 14h00 à 17h30 même chose pour la deuxième cession de vingt personnes


MARDI

1) accueil le matin 9h00 dans nos locaux des quatre finalistes (5 minutes)
2) entretien individuel des quatre finalistes (60 minutes, écoute, endurance, fiabilité, motivation)
3) 12h05 remerciements aux quatre candidats sans divulgations des résultats.
4) repas
5) Délibération et choix du candidat idéal (appel par téléphone aux perdants) et (appel du gagnant pour intégration jeudi).



IV) Intégration :


Via Intranet et note interne nous annonçons le recrutement de notre nouveaux collaborateur au sein de notre société.
Nous prévoyons ensuite, sur une période de cinq semaines pour son intégration terrain.
Formation de trois semaines en binôme avec le meilleur des vendeurs, puis une semaine en binôme avec son manager. Sur environ cinq mois, nous prévoyons un suivi des efforts du vendeur à l’aide d’outil de planification marketing et commerciale, échéanciers, entretiens, contrôles et coaching.



V) schéma du déroulement général :



Janvier 1er trie par critères basiques Trie CV février






Annonce Clôture Convocations Intégration
annonce




VI) Estimation du coût du « raté » :



Six mois d’échecs de l’ancien vendeur plus le mois de recrutement à venir plus les cinq mois d’intégration, nous donnent un total d’environ un an, base de temps que nous retiendrons.

6 mois de salaire 6*1.8K€ (ancien vendeur)
5 mois de salaire 5*1.8K€ (nouveau vendeur)
budget recrutement 9.2 K €
perte CA moyenne de 10K€ mensuel estimé, soit 100K€

investissement personnel 5K €
voiture 8K €
frais fixes et variables
(charges sociales) 10 K €
Coût du licenciement 2.02 K €

Total estimé 154 K € (pour l’année)


Annexe 1 : La mise en situation acheteur /vendeur




Il est demandé, lors de la mise en situation « vendeur /acheteur », à celui qui postule au poste de commercial terrain, de simuler un rendez-vous avec un client. Un contexte bien particulier lui est fourni avec des notions chiffrés.

Dans un premier temps nous allons regarder si la personne a la présence d’esprit de préparer son entretien avec le client avec notamment une étude de la concurrence afin d’identifier dans quel établissement bancaire se trouve le client, et quelles sont les conditions de prêt qu’offre celui-ci. Sont t’elles plus avantages ou pas ? Ainsi le vendeur peut préparer son argumentation au préalable.

Ensuite nous regarderons comment la personne accueil le client, comment elle le conforte dans ses projets, la détection des besoins etc…

Puis ensuite le futur commercial doit établir un plan de financement et prendre en compte la situation financière du client.

En suivant, il devra traiter les objections du client, lui présenter deux plans de financement pour faire du sur mesure afin de protéger le client.

Ainsi nous pourrons identifier, à l’aide de ce cas proposé au futur commercial, son influence, sa détermination, son esprit d’analyse, son autonomie, sa prise d’initiative et sa culture du résultat.

Cas N° 2 de Recrutement


Introduction :


Après avoir bien identifier les besoins de l'entreprise : Nous avons avec précision défini le poste et le profil selon des critères bien définis, nous avons recherché et étudié tous les moyens à notre disposition pour trouver le meilleur candidat. (En interne d’abord, puis en externe).


Afin d’attirer le bon profil : Nous avons construit selon des critères propres à la politique générale et commerciale de l’entreprise, une annonce attractive spécifiant clairement les aspects fondamentaux du poste proposé et utilisons plusieurs supports de diffusion. Nous prenons le temps d’analyser les CV reçus et construisons un échéancier efficace, nous permettant d’ordonnancer les actions futures. Nous avons mis en place des journées de recrutement de groupe, puis individuel afin d’établir des sélections cohérentes en fonction des critères et axes stratégiques déterminés au départ.


La prise de décision d’embauche sera rapide : les candidats sont de plus en plus convoités. La décision sera donc communiquée le soir même des entretiens individuels, pour intégration le 1er du mois de février. Nous verrons que nous avons prévu des outils d’aide à la décision en ce qui concerne le chois final.


L’importance de l’intégration du candidat au reste de l’équipe et à la société, nous semble primordiale. Dans le soucis de créer une relation de confiance liée à une ambiance professionnelle la plus simple possible, dotée de canaux de communication efficace. Puis dans une optique de réduction du turn-over et ce à court terme sur l’ensemble des personnels composant notre force de vente.


I) Les critères d’évaluation :


Le cas nous impose trois axes sur lesquels nous devons évaluer le candidat.

1) l’écoute
2) l’endurance
3) la fiabilité
Nous nous permettrons de rajouter un axe qui nous semble incontournable :
4) la motivation

Pour chacun de ces quatre axes, nous allons construire notre argumentaire en insérant des questions de type ouvertes, dans les différentes phases de l’entretien.

A la fin de l’entretien nous proposons de reporter les résultats de l’évaluation des candidats sur une matrice, construite sur les axes et critères importants que nous avons fixés au départ. Ainsi nous pourrons alors comparer les résultats et obtiendrons un outil d’aide supplémentaire à notre décision.



Axes, critères Points (1 à 5) Pondération Total points Moyenne Commentaires
Ecoute 3 2 6 5
Endurance 4 4 16 10
Fiabilité 3 3 9 7.5
Motivation 3 5 15 12.5
Note 46/70


Points forts :

Points à améliorer :

Contre indications :


II) La structure de l’entretien :

Seront présents à cet entretien final ; le responsable régional, l’assistant du R.H. et le Manager de l’équipe concerné par le recrutement. L’entretien est prévu à 9h00 et ne durera pas plus d’une heure. Nous optons pour un argumentaire dynamique, avec prise de parole du responsable régional et interaction du manager à souhait. L’assistant R.H. étant plus en écoute, au niveau du comportement et attitude émotionnelle, physique et intellectuelle.



Phase 1 : Accueil et présentation

Après avoir accueilli et mis à l'aise le candidat, nous allons situer le cadre de l'entretien, son objectif et sa durée. Nous nous présenterons puis présenterons la société.
Bonjour, mettez vous à l’aise et asseyez vous. Vous êtes vous bien reposé de la journée intense d’hier ?
Il s’agit maintenant de votre entretien final, entretien qui déterminera le choix du candidat qui correspondra le mieux aux caractéristiques et critères du poste proposé ? l’objectif étant de mieux se connaître encore et nous aurons loisir de le faire, vous comme nous, pendant l’heure qui va suivre.
Je vous présente à nouveau M. zzzz assistant aux R.H., M. yyyy qui si vous avez la chance de rentrer chez nous sera votre Manager et responsable hiérarchique direct, pour ma part, je suis M. wwww responsable régional et j’anime une vingtaine de manager et plus d’une centaine de personne sur le Rhône- Alpes et PACA.
L’entretien va se dérouler de la manière suivante ; je vais dans un premier temps vous présenter la société puis je vous laisserai le soin de vous présenter et enfin si vous avez des questions particulières à poser vous pourrez le faire en fin d’entretien.


Nous sommes la Société Berchedèmval, acteur incontournable sur le marché du financement immobilier. Spécialiste de notre métier, nous sommes très réactif et possédons des offres pertinentes. Nous adaptons le financement des acquisitions immobilières, au plus près du clients. Notre souplesse n’impose pas une ouverture de compte systématique à nos clients. Nous possédons une image de marque excellente parmi le public ainsi qu’auprès des professionnels. Nous travaillons dans des locaux situés en centre ville et mettons en place des campagnes nationales de communication, relayées par des actions locales. Nous sommes en pleine croissance, le dernier exercice nous gratifie d’un + 5 % en résultat net avec un CA de plus de 120 millions d’Euros.
Le cœur de notre métier c’est donc le financement immobilier, nous travaillons sur un réseau de prescripteurs, qui représente en moyenne 80 % de notre production(agents immo, notaires, assureurs, constructeurs, promoteurs...) et évidement nous prospectons les particuliers, le client final, auprès de qui nous vendons le financement.
Dans le cadre de notre développement, nous recrutons donc un commerciale terrain.



Phase 2 : Présentation rapide du poste

H/F de challenge, il prospecte et fidélise son réseau de prescripteurs et développe son portefeuille clients.
Dans une équipe structurée composée de six commerciaux, vous rendez compte directement à votre Manager sur les missions de vente qui vous sont confiées.
Avec une expérience commerciale significative de 3 ans mini, il s’inscrira dans la durée. il sera formé à nos techniques de vente, ainsi qu’à nos offres.


Phase 3 : Présentation du candidat

Nous laissons le candidat se présenter et des questions ouvertes seront posées afin de faire préciser ou développer au candidat, certains points de son parcours professionnel. Critères d’écoute, d’endurance, de fiabilité, de motivation. Recadrer souvent le dialogue, évaluer sa motivation.
• Parlez-moi de vous.
• Parlez-moi de votre expérience professionnelle (de vos postes précédents, ...) endurance fiabilité
• Depuis combien de temps êtes-vous en recherche d'emploi ?endurance
• Comment avez-vous organisé votre recherche d'emploi ?organisation
• Pourquoi avez-vous répondu à notre annonce ? cohérence
• Que savez-vous de nous ? De notre société ? De nos produits ? De notre secteur d'activités ? De nos marchés ? De nos clients ? De nos concurrents ?écoute curiosité motivation
• Pourquoi choisir une société comme la nôtre ?motivation
• Qu'est-ce qui vous attire dans ce poste ? Dans ce métier ? Dans notre société ?motivation
• Pourquoi voulez-vous (avez-vous) quitter(é) votre (dernier) employeur ?fiabilité
• Qu'est-ce qui vous fait penser que vous réussirez dans un tel emploi chez nous ?fiabilité écoute


• Comment pensez-vous participer au développement de notre société ?écoute fiabilité
• Avez-vous un objectif (une ambition) personnel(le) (professionnel(le)) ? Comment vous voyez-vous chez nous à court (moyen, long) terme ?endurance motivation
• Quelles sont vos capacités de management ? Avez-vous déjà dirigé des hommes ?
• Comment acceptez-vous la hiérarchie ?écoute fiabilité
• Préférez-vous travailler seul ou en équipe ?écoute endurance
• Quelles ont-été vos principales responsabilités ? fiabilité
• Comment vous jugez-vous ? Quelles sont vos qualités et vos défauts ? écoute endurance fiabilité motivation
• Quelle est votre formation ? Votre niveau d'études ? Avez-vous suivi des stages de formation continue ?Motivation
• Etes-vous libre immédiatement ? Quelle est la durée de votre préavis ? Quand pouvez-vous prendre vos fonctions ?
• Quelle est votre situation de famille ? Que font votre femme et vos enfants ? Quel âge avez-vous ?
• Etes-vous prêt à déménager pour ce poste ?
• Etes-vous mobile ? Acceptez-vous de vous déplacer en France ? A l'étranger ?
• Avez-vous un véhicule personnel ? Avez-vous votre permis de conduire ?
• Quelles sont les autres entreprises que vous avez contactées ? écoute motivation
• Avez-vous d'autres offres (propositions) en cours ?écoute motivation
• Combien voulez-vous gagner ? Quel est votre salaire actuel ? (Quel était votre salaire précédent) ?écoute motivation

Phase 4 : Evaluation réciproque

Nous laissons le candidat poser des questions au travers des quelles nous évaluerons son écoute son endurance sa fiabilité et le candidat fera de même. (questions/réponses)
exemple de questions :
. Comment se développe le marché dans lequel évolue l'entreprise ? L'entreprise a-t-elle de bonnes chances de croissance dans le futur ?
. Quel genre de personnel employez-vous ?
. Quels sont les projets immédiats pour l'entreprise ?
. L'entreprise ou le département ont-ils subi des changements fondamentaux de structure ou de stratégie ces dernières années ?
. Quelle est la place précise de la fonction proposée dans l'organigramme de la société ?
. À qui devrais-je rendre compte de mon travail et qui devrais-je superviser à mon tour ?
. Pourquoi la fonction est-elle vacante ?
. L'entreprise connaît-elle beaucoup de changements dans le personnel ?
. Quelle est la suite de la procédure d'embauche ? Quelle est la hiérarchie de décision ? Y a-t-il d'autres tests ou entrevues ?
. Devrais-je suivre une formation au début, et si oui, pendant combien de temps ?
. Pourrais-je suivre des formations supplémentaires en plus de la formation de base ?
. Y a-t-il des opportunités de progresser au sein de l'entreprise ?


. Puis-je rencontrer les gens avec lesquels je devrai peut-être collaborer ?
. Quelles sont les perspectives d'évolution de la fonction ?
. Y a-t-il également des commissions ?
. Y a-t-il des possibilités de formations de perfectionnement au sein de l'entreprise ?
. Peut-on envisager des rotations de poste entre collègues ?
. L'entreprise offre-t-elle des avantages extralégaux ?
. Le contenu du travail pourrait-il subir de profonds changements à l'avenir ? Dans quel sens ?
. Dans combien de temps pourrais-je savoir si je suis engagé ou non ?


Phase 5 : Conclusion
Nous conclurons l’entretien en faisant une petite synthèse sans dévoiler notre ressenti ou décision, puis indiquerons les étapes suivantes dans les deux cas de figures (GO ou bien NO GO)